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新電商的三個模式特征

2019年06月18日 16:38

新電商有三個特征。第一個特征是“普惠”,這是由它出生的時代決定的。第二個特征是“人為先”,這是由它的基因決定的。第三個特征是“更開放”,這是它的戰略主動選擇,更是時代進步的要求。

這是一個有意思的時代,世界正以前所未有的速度改變著。好的壞的都在發生,很多是不曾預期的,有些甚至讓人驚訝或者緊張。舊力量的慣性依然很強,產生的問題依然存在;新的力量、新的思維、新的方法又在競相萌發。如狄更斯在《雙城記》里所寫,“??這是一個相信的年代,這是一個懷疑的年代??”,但無論你信仰還是質疑、主動或是被動,我們與世界都正以近乎沖刺的速度進入到一個新的時代。

新時代的新電商

在新的時代,就我們這個局部,我們倡導的新電商意味著什么?和傳統的電商前輩的關系又是什么?

首先,新電商的最大特征是“普惠”,這是由它出生的時代決定的。20年前互聯網剛在中國起步時,使用者是知識經濟水平較為靠前的小部分人。20年后拼多多出現時,不論鄉村還是城市,教授還是農民,移動互聯網已經平等地進入到了普通人的生活中。這個時候出現的新平臺,它的歷史使命就是服務最廣大的普通人。從第一天起,我們就沿著這個使命前行,希望通過農產品上行為農戶增加收入,為城市居民提供實惠,這成為了當時平臺成長的最強勁動力。之后,通過工廠C2M直銷提高商品的性價比,給普通人提供買得起的升級生活用品,又讓平臺向這個方向邁進了一步。

新電商的第二個特征是“人為先”,這是由它的基因決定的。拼多多誕生于移動互聯網,摒棄了PC搜索購物年代的“物為先”。新電商不再把活生生的人當成流量,把商業模式做成流量批發,它試圖理解每個點擊背后人的溫度,試圖通過人和人的連接和信任來匯聚同質需求;只有服務好人和對人足夠尊重,人群才能聚集成力量,我們才能將長周期零散需求匯聚為短周期批量需求,出現柔性定制生產的可能性,提升供應鏈效率,讓價值回歸勞動者和創造者;新電商也希望通過人和人的互動,讓用戶更開心,類似多多果園這樣的產品雖然只是初步嘗試,但驗證了一種可行性。

新電商的第三個特征是“更開放”,這是它的戰略主動選擇,更是時代進步的要求。我們的策略不是從打破一個壟斷到創造一個新的壟斷,而是從打破一個壟斷到提供一個新的選擇。拼多多的快速增長,也是行業里的每個公司爭取長期生存權的必然結果。以快遞行業為例,我們在物流領域的基礎很薄弱,但拼多多推出的電子面單系統能在短時間內成為中國乃至世界第二大電子面單系統,靠的不是我們,而是人心。大家從內心深處都不希望被強迫,雖然阻力重重,但為長期生存權而爭取一個新選擇的愿望和力量是強大的。

雖然其他主流電子面單系統到現在都要求自身體系商戶只能使用其唯一指定面單,但我們依然允許商戶選擇其他的電子面單系統。我們希望身體力行促進產業走向開放,將力量從爭取壟斷與反對壟斷的局部利益斗爭中解放出來,投入到更值得我們全力比賽的—例如農產品上行的物流效率提升,這樣的更有利于社會和大多數消費者和勞動者的難事上來。

從現在來看這樣的策略對于物流行業的好處是明顯的。

除了物流,在云服務上,我們現有的體量可以自建也可以只用一家,我們依然選擇了所有主流云計算平臺;在支付上,我們接入了所有主流支付平臺,堅持把多種選擇留給消費者。

關于新舊關系,很多人習慣用你死我活的戰爭思維來看待,好比對于整日圍坐于古羅馬角斗場的人來說,非此即彼就是全部的世界。也許角斗畫面能帶來一些感官刺激,但大自然多樣生態共生迭代才是持久的真實。

新電商是后來者,又是開創者。既是后生,各方面不完善,弱的一方;又是新生力量,充滿了活力和希望,代表了先進的方向。拼多多在一個特殊機遇期通過商業模式和技術創新,突破了既有格局,開創出了一個新的購物場景,我們希望可以通過自身努力,引導生態向著更普惠、更有溫度、更開放的方向不斷迭代。

拼多多然是發展中的電商

雖然拼多多成長很快,也有了一定的規模,但它從成立到現在僅有4年時間,依然是一家創業公司。就好比是剛讀小學的YAO,個頭雖高但依然只是個小學生。在這個階段,需要的是充足的營養和適當的磨煉。雖然偶爾也會被推上球場,與大塊頭成年球員較量較量,這里就特別需要裁判和教練關注場上對抗是否合理,小大人是會在皮肉青紫中成長,還是會韌帶斷裂半月板受傷。我們相信大家愿意看到越來越多的優秀球員涌現,貢獻精彩比賽,而不是賽場互毆。

作為監護人,如果想要培養他向善和自立,周末去做做公益,去餐廳做做臨時工賺點錢也許不錯。但督促他把賺來的錢都存在罐里,每周數數存了多少,這恐怕不是一個聰明的投資,用這筆錢給他買雙心愛的籃球鞋也許應該更好吧。

因為進入了賽場,這個小大人隨時具備了產生收入和隨時賺錢的能力。同樣的,現在的拼多多也具備了產生大額營收的能力,當前的短期開銷和營收只有很弱的關聯。賬面上的短期費用(我們認為相當一部分是具有價值的投資)也有極強的隨時可調性。我想,拿“儲蓄罐”里的錢去存定期恐怕不是一個好主意。我們在相當長的一段時間內將不會改變現在的經營策略,將持續聚焦在企業內生價值上,積極尋找對長期公司價值有利的投入機會,即使這些投入按照會計準則會被記為大額短期費用。

當前面臨的空前“二選一”會持續一段時間,但固有的藩籬必將被打破,形成以創新和增量為導向的競合是必然。拼多多的出現初步打破了既有電商格局,自然會讓其他平臺有所反應,這種反應有時甚至是夸張的。但所有的這些行為并不產生消費者價值,也不為品牌商、生產者創造價值,甚至大多數是以傷害生態相關主體及消費者利益為代價的。這種為了爭取或維持某種壟斷而進行的消耗與傷害有時是“殺敵一千,自損兩百”,有時是“殺敵一千,自損兩千”,如果不能維持長期的“獨家排他”,那終將只是消耗而無所得。

而“長期獨家排他”是必然會被打破的。一方面,一時的許諾放在一兩年的長度,和商家、消費者的全體來看,是必然不可持續的,甚至是要反向加倍奉還的。另一方面,假設長期沒有一個像拼多多這樣體量的新電商存在,那整個產業上下游、品牌商、資金流、物流都將只能在實際上唯一可選的體系內流轉,那是不可想象的,也不符合商業邏輯和自然規律。恐怕連自身認為獲益的當事方都會逐漸意識到這是個災難。所以大體量的新電商是必然會出現的,不是現在的拼多多,就是未來的“Costco + Disney”。

長期看舊的格局能否維持,不是看“追求獨家壟斷性的競爭”能分給周邊多少利益,也不是看有多少違背自身利益和意愿的被迫表態。有時恰恰相反,每一次被強迫背后都是一次內心深處反抗力量的增長。

一種商業和格局能否持續,本質上要看是否有利于消費者,是否有利于勞動者和價值創造者,是否能創造出不可替代的價值,是否恪守本分盡了社會責任。

下一步的策略

關于下一步的策略,我想主要還是下面四點:

第一,堅持消費者導向,創造性地解決存量問題,為社會做增量貢獻;第二,從生存的高度,理解履行社會責任是應盡的本分。保護知識產權,持續高壓“雙打”,全力扶貧助農。以釘釘子的精神,扎扎實實一個一個的解決實際問題;第三,專注于長期企業內生價值,立足長遠,勇于投資未來;第四,進化組織,一步一個腳印走向更包容、更透明、更國際化的成熟公眾機構。

時代的洪流浩浩蕩蕩,方向難以阻擋。拼多多在短短三年多的高速發展過程中經歷了各種曲折,是一個個老百姓用自己的真金白銀投票支持了她。在森林里,每一個局部樹和樹的競爭是激烈的,不同局部的較量是異常豐富、曲折變化的。但如果我們看整個森林,最終所有樹的方向又是一致的,那就是向著陽光的方向。向著陽光的力量是異常強大的,它將改造很多事物,或為改造事物開辟道路。拼多多的出現和發展并不是因為我們有多厲害的能力,平臺有多完善,甚至都不是我們有多用功,而是因為她生長在陽光充足的方向,這個方向就是普惠、以人為先和更加開放。摒棄零和競爭的帝國式思維,轉變為以持續創新為基礎,為消費者和社會創造增量價值的思維,這就是我們看到的陽光。

不論我們的作用有多大或有多微小,我們這一代人終將被這個時代急速的洪流推向一個屬于我們的不一樣的新時代。

■ 文 / 黃崢 拼多多創始人、董事長兼CEO(本文首發于《經理人》雜志2019年06月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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