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商業競爭沒有終點

2019年06月18日 11:40

作為一個完全不會競爭的人,為什么在年輕、力量也很弱小的時候反而打贏“巨人”?而在一個新開創的市場里,作為一個獨自領跑了兩年的先行者,為什么反而敗給了后來的競爭者呢?

我從1994年就開始了創業生涯,到現在已經有二十四、五年,比我過往生命中的一半還長。來易到之前,我有過兩次很成功的競爭:一次是跟大中電器的“生死之戰”。當時還是大中音響,行業規模比我大得多,在那個時候,我用虧損的方式去競爭,取得了成功;另外一次是跟萬科(萬科貿易)的競爭。面對這個比我規模大很多的 “巨人”,我代表天創數碼爭奪索尼專業音響的中國代理取得了勝利。

回想這兩場仗,我會問自己,作為一個完全不會競爭的人,為什么在年輕、力量也很弱小的時候反而打贏“巨人”?而在一個新開創的市場里,作為一個獨自領跑了兩年的先行者,為什么反而敗給了后來的競爭者呢?

在思考之后,我對競爭有與從前完全不一樣的理解。

競爭涉及生死問題

2012年,整個打車應用已經活起來了,兩大頭地戰火也非常猛烈。特別是在北京,已經出現了一天幾百單、幾千單的規模。后來更是出現了更瘋狂的補貼戰。那時,我們有點像兩旁觀者,那時我們怎么想的呢?

那時候,我們拼命算帳,總覺得他們燒錢燒得太多,一定會很快把公司燒穿。總覺得這個不合算、不合理,總覺得他們這種打法很快就會難以為繼了。想著過兩個月,這場戰爭就可能消亡了。

于是我們選擇靜觀其變。

但局勢總是發生著令人意想不到的變化。

對手的確總是在燒錢。然而,并沒有出現燒完無以為繼。因為總是在快燒完錢之前又融到了一輪更多的錢,然后開始更加瘋狂地燒錢。可即使局面如此,我們也依然沒有選擇跟進。

回想起當時的心態和做法,我深刻反思后,認為我吃了一個“經驗”的虧—我把上一段成功后總結的經驗,當成一個放之四海而皆準的法則。也就是說,我因為曾經的成功,而深陷認知局限里。這個局限曾經帶來了成功,然而,當我走到一個新的戰場時,它帶來的更多是局限。

后來我看了大疆的做法。大疆是無人機領域的開創者,當它取得了足夠大的成功以后,就有很多的跟進者和模仿者。以大疆當時的技術能力、產品能力、供應鏈能力、品牌能力,它完全可以忽略掉所有后來的跟進者。

但大疆不是這樣做的。面對比它弱小很多的競爭對手,大疆采取了看似“過激”的措施:連續主動地去降價,然后以殺敵一千,自殘八百的方式,使得可能的對手都被扼殺在了搖籃之中。

雖然看起來大疆損失了數以億計的利潤,但結果怎樣呢?結果就是目前大疆差不多占據著80%的市場份額。其實我們隨便假設一下,假設有一個優秀的創業者冒出來,站住了腳跟,那么會給大疆帶來什么呢?不要小看這個競爭者,它一旦成勢,可能給大疆帶來巨大的干擾。而隨著資本市場、用戶市場對無人機產業的價值判斷,很可能就帶來更多不可想象的變化。

我從這里反省到的道理就是,面對競爭,要算大賬,不要算小賬。我們面對的是生死問題,不是得失問題。

競爭是要贏得用戶

我們平時理解競爭這個詞,總是一種“不是你死就是我活”的狀態。這更接近軍事競爭。畢竟軍事競爭的最高目標是戰勝對手,直至消滅。

但商業競爭不是這樣的,你消滅了對手、打敗了對手,并不就是取得了勝利。商業競爭最后看的是用戶是誰的。你消滅了對手,對手的用戶就是你的了嗎?并不是如此。很多時候,你消滅了對手,即使你是這個領域做得最好的,你依然會死去。

其實我們要看到,競爭其實有兩種角色,一個是進攻,一個是防守。通常來說,我會建議你應該努力去站在進攻者的位置,為什么?因為用戶和市場都是被有話語權的企業影響和主導的,而話語權又往往掌握在進攻者手里,而不是領先者。

而且我要再強調的是,進攻的著眼點不是打敗對手,而是能不能不斷地提出更新的用戶價值主張。所以不要再誤解商業競爭的目的了。

我舉一個小米電視和海信的案例。

過去幾年,國內電視市場的總體需求比較平穩,一年的銷量基本穩定在4000萬臺左右。小米顯然是一個后來者,2013年進入,5年時間做到出貨量單季度第一,市場占有率全國前五。它是怎么做到的?這與小米從創立之初的創新息息相關。小米的創新體現在方方面面,小到遙控器上的按鍵或者UI界面。而在這些創新過程中,你可以看到小米在不斷地提出新的用戶價值主張,引領著互聯網電視的話語權。

但實際上,小米一直都不是行業真正的老大,真正的領先者是誰?可能是海信。看百度指數,你會發現其實是小米在把握著這個行業的主導權,而領先者完全沒有。一般一個行業的領先者只會在不停地重復說,每個季度我們依然是行業第一,我們依然是市場占有率第一。可事實上,用戶不關心你是不是第一,用戶只關心你出了一個什么新產品,什么新功能,對他有什么新的價值。

從這個例子我反省出的道理是:競爭不是打擊競爭對手,而是贏得用戶。進攻的著眼點是什么?是能夠不斷的思考提出新的用戶的價值主張。可以是一個產品的功能,可以是一個新的服務,可以是一個更好的用戶的保障,可以是更高的效率等。

那么,當處于被動競爭時,又如何做好防御呢?我們來看看鏈家如何應對進攻者愛屋吉屋。

2014年,愛屋吉屋高調定位自己為“第一家線上線下整合的專業房地產中介公司”,其進攻策略有:租房傭金減半,二手房交易1%傭金,比傳統中介低一半以上;去門店,大量做廣告,在短時間內讓消費者認知和信任;高薪高提成,高于行業兩倍的工資,65%起的高提成,吸引大批想掙快錢的經紀人。

于是,僅一年時間,它的GMV就達到了400億,是已成立十三年的鏈家GMV的33%。而且,愛屋吉屋一年之間就完成了七輪融資,成為成長速度最快的獨角獸。

換位思考一下,面對這樣一位來勢沖沖的一個進攻者,如果你是一個耕耘了13年的行業的領導者,你會怎么辦?忽視他嗎?覺得他不行,就是一群玩互聯網的瞎起哄?還是會驚慌失措,覺得自己的模式已經徹底落后了?

我們來看鏈家是怎么做的。當時,左暉對行業本質是這樣認識的—“沒有門店不是不想有門店,是沒法有門店,建立優秀的門店不是件容易事。”他認為,門店有著獨特的價值:而且門店并未增加成本:門店成本攤到每個經紀人身上只多了500元。門店總體開支占鏈家收入的不到8%。而且正確認識了門店的價值,比如門店的對內價值是為經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所。門店的對外價值是線下廣泛的“鏈家網”,一種“麥當勞式”的存在。

基于這樣的認知,當大量的中小型、區域性的中介在這種來勢洶洶的沖擊下搖搖欲墜時,2015年,鏈家卻開展了密集式并購,不僅沒有放棄門店,反而在爭奪門店的資源:2015年2月9日,與成都伊城合并,布局西南市場;2015年3月1日,與上海德佑合并,進軍上海市場;2015年3月18日,與中聯地產合并,進入華南地區市場。

這不夠,鏈家還做了一個跟競爭者愛屋吉屋類似的業務—丁丁租房。比對手還激進,采取零傭金,只在業主端收取10天的租金、租客端免費的方式。同時也大鋪廣告,大量投入。

結局呢?大概一年半以后,這種高歌猛進的方式就難以維持了,丁丁后來也被鏈接果斷放棄。

這個案例說明什么呢?一方面要堅持自己獨立的判斷,另一方面,用一路兵用別人的方式還擊別人。跟進不是為了獲得,而是為了試錯,為了不給對手任何可乘之機。

競爭是永遠的游戲

我們總希望成為最后的勝利者,然后一勞永逸,但其實根本就沒有這回事兒。而且,我們要學會“居安思危”。要相信,沒有競爭一定是不對的。在沒有競爭的掛失后,我們甚至應該主動地去尋找競爭,尋找“假想敵”,尋找更高的對標物,不斷打破自我邊界。

用支付寶換帥事件來舉例。

在2010年,支付寶還只是作為一個電商工具服務淘寶支付的時候,發生了一件總裁免職的事兒。媒體稱馬云曾批評其產品“爛到極點”,用戶體驗太糟糕,支付寶太保守,毫無進步。換做一般的企業家,會認為支付寶已經做到了服務淘寶的作用,就應該是“挺好的”了,但是在馬云這種有超前眼光的領導看來,這就是很糟糕。

現實又一次站在了馬云這邊。經過了換帥事件后,支付寶終于開始走出淘寶的生態,成為所有商業場景下的第三方支付。從線上到線下,從一個支付工具變成了一個金融公司,有了余額寶,后來又有了網上銀行,直到成為現在的螞蟻金融。

我們想一下,如果支付寶當時沒有勇敢地走出來,去尋找更大的對標物,去尋找更多的競爭者,去跟銀行競爭,去跟銀聯競爭,去跟VISA競爭,也就不大可能成為今天線上第三方支付領域的絕對老大。

從這里我們看得出,一個好的公司,越要把自己放在一個更大的邊界,去思考問題;是一個不思進取的公司,就只會強調自己在某一個局部市場的領先地位。

暫時的勝利,或者競爭成功,根本不是終局,永無寧日的指數級進化才是方向。在互聯網這個領域,競爭通常都是全局性的競爭。作為一個創業者,我們要警醒:一時之勝利,遠遠不是終局,隨時都會有更大的創新,來窒息掉你。

■ 文 / 周航 易到創始人,順為資本投資人(本文首發于《經理人》雜志2019年06月刊)

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-li
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